Face à la contraction des financements publics, à l’évolution des besoins sociaux et aux mutations économiques, de plus en plus de structures de l’économie sociale et solidaire doivent repenser leur modèle. Pour les accompagner dans cette transformation, l’Accélérateur ESS de HEC Paris mise sur une approche pragmatique : apporter des outils, renforcer les compétences des dirigeants, hybrider les ressources et construire des organisations plus robustes sans renoncer à leur mission sociale.

[Info Partenaire] – Longtemps, la question du changement d’échelle dans l’économie sociale et solidaire a été associée à une ambition : déployer son impact, essaimer un modèle, toucher plus de bénéficiaires.

Mais dans un contexte de raréfaction des financements publics, d’augmentation des besoins sociaux et environnementaux et de tensions économiques fortes sur les structures de l’ESS, cette question prend une autre dimension : le changement d’échelle devient aujourd’hui une question de pérennité.

« Le sujet n’est pas seulement de grandir, il est de construire un modèle économique suffisamment solide pour permettre à l’organisation de continuer à produire son impact », résume Daniel Spitezki, directeur des mentors de l’Accélérateur ESS de HEC Paris.

Créé pour accompagner les dirigeants de structures de l’ESS dans leurs phases de développement et de transformation, l’Accélérateur ESS couvre aujourd’hui les régions Ile-de-France, Normandie, et Provence-Alpes-Côte-d’Azur. Le constat de départ est simple : les organisations sociales disposent d’une excellente connaissance des besoins et des méthodes d’accompagnement vers l’emploi des personnes vulnérables, mais elles sont plus timorées en matière économique (marketing, financement, stratégie…) car leurs dirigeants, le plus souvent, n’y ont pas été formés.

Financements, ressources humaines, gouvernance, développement commercial, stratégie marketing, organisation interne… maîtriser toutes ces dimensions est devenu indispensable pour sécuriser l’avenir des structures à impact. Sinon, certaines structures risquent de fragiliser leur modèle et leur capacité à maintenir leur impact dans la durée.

Sortir de la dépendance aux financements publics

La question du modèle économique a toujours été centrale, elle l’est plus que jamais aujourd’hui. « Pendant longtemps, beaucoup de structures ont fonctionné dans un environnement où les financements publics permettaient de soutenir leur développement et de compenser un certain manque de compétitivité. Aujourd’hui, les contraintes budgétaires changent la donne », observe Daniel Spitezki.

Il ne s’agit évidemment pas de remettre en cause le rôle essentiel de la puissance publique dans les nombreux secteurs de l’ESS. Mais pour les structures qui disposent d’activités économiques, l’enjeu est désormais de construire des modèles plus hybrides : combiner ressources commerciales, financements publics, mécénat, partenariats privés, ou encore investissements à impact.

Or, cette transformation implique un profond changement culturel. « Certains mots comme marketing, commercial, pricing ou rentabilité, ont longtemps été regardés avec méfiance dans l’ESS. Pourtant, ce sont de véritables outils au service de l’impact », souligne-t-il. L’objectif n’est pas de transformer les associations ou les entreprises sociales en entreprises classiques. Il est de trouver les moyens de continuer à financer leur raison d’être, en dépit des difficultés conjoncturelles.

Une pédagogie fondée sur l’expérience de terrain

C’est précisément l’approche défendue par l’Accélérateur ESS de HEC Paris : apporter des outils de dirigeants à des dirigeants. 

« Les structures que nous accompagnons sont extrêmement différentes », explique Michel Safars, professeur de stratégie et d’entrepreneuriat et directeur pédagogique à HEC Paris. « Certaines sont associatives, d’autres ont une activité commerciale importante, certaines sont jeunes, d’autres ont plusieurs décennies d’existence. La difficulté de notre programme est de trouver des sujets qui parlent et qui s’appliquent à tous ».

La pédagogie développée par l’Accélérateur ESS repose d’une part sur la partie enseignement en salle de cours avec des professeurs qui ont de l’expérience sur le terrain en favorisant l’échange entre pairs, et d’autre part sur l’affectation d’un mentor dédié aux dirigeants pendant toute la durée du programme », insiste Michel Safars.

Le programme alterne ainsi des séminaires collectifs et des accompagnements individuels. Au fil des sessions, les dirigeants travaillent notamment sur la raison d’être, le leadership, la gouvernance, la stratégie, le pilotage financier, le développement commercial ou encore la conduite du changement.

« Notre objectif est de leur donner une boîte à outils immédiatement utile pour leurs décisions quotidiennes », précise Daniel Spitezki.

Le mentor, « médecin généraliste » de l’organisation

La spécificité de l’Accélérateur repose aussi sur son dispositif de mentorat. Chaque structure bénéficie de l’accompagnement d’un dirigeant expérimenté issu de l’écosystème de HEC Paris capable d’apporter un regard extérieur sur l’ensemble de l’organisation.

« Le mentor est un peu comme un médecin généraliste : il pose un diagnostic global, identifie les sujets prioritaires et mobilise ensuite les bonnes expertises dans le réseau HEC », explique Liuli Dinh, présidente de la foncière responsable ETIC, accompagnée depuis 2024 par l’Accélérateur ESS. Les surfaces des lieux qu’elle exploite sont passées de 12 000 à 25 000 m² en l’espace de deux ans.

La posture du mentor est donc assez différente de celle d’un consultant classique : il ne vient pas apporter une solution toute faite. Il questionne, il challenge, il aide à prendre du recul et il accompagne la mise en œuvre. Cette relation de confiance permet de questionner parfois des évidences : une offre devenue trop complexe, une organisation qui s’est empilée avec le temps, une activité insuffisamment rentable, ou une gouvernance qui freine les décisions.

Des transformations concrètes sur le terrain

Pour Daniel Spitezki, les exemples de transformation réussie ne manquent pas. Il cite notamment EBS Espérance, une entreprise d’insertion au statut coopératif, spécialisée dans le réemploi et la logistique, qui dû se réinventer après avoir perdu l’un de ses principaux clients historiques.

Dans les Yvelines, Aptima devait réussir une transition managériale importante après le renouvellement de son équipe de direction. C’est désormais chose faite et la croissance de l’entreprise est significative.

Ecodair, spécialiste du reconditionnement informatique, a réorganisé sa chaîne logistique et son modèle industriel : « En retravaillant la supply chain, ils ont débloqué leur développement et affichent aujourd’hui une croissance soutenue », explique Daniel Spitezki.

À Lyon, Voyages Adaptés conçoit des séjours touristiques pour les personnes en situation de handicap. Une profonde réflexion sur son modèle l’a amené à créer un fonds de dotation pour renforcer son engagement et le sens de ses missions.

« Parmi les thématiques qui sont enseignées, on peut trouver la gouvernance, le modèle économique, l’organisation interne ou encore la stratégie commerciale. Mais le point commun reste toujours de redonner à ces structures les moyens de piloter leur développement et de renforcer leur impact, tout en veillant constamment à ce que ces enseignements soient directement déclinables par les dirigeants », résume Michel Safars.

Des modèles économiques au service de l’impact

L’enjeu du changement d’échelle dans l’ESS dépasse donc de loin la seule croissance des activités et de l’impact, il est de construire des organisations robustes et capables de durer, dans un environnement devenu incertain. 

« Les dirigeants des structures de l’ESS sont très déterminés et ont une mission essentielle dans notre société. Nous les accompagnons dans leur développement dans un contexte économique difficile », conclut Michel Safars.

Car changer d’échelle ne signifie pas seulement grandir : c’est aussi apprendre à durer, pour continuer à répondre aux défis sociaux et environnementaux.